CONTENIDO
Introducción: 3
Indicadores hospitalarios: 4
Causas de prolongación de la estancia hospitalaria: 4
La gestión de camas debe ir dirigida a lo siguiente: 5
Problemas encontrados luego del diagnóstico estratégico levantado en el hospital: 5
Objetivos de la Unidad de Gestión de Camas: 6
Estrategias para mejorar la gestión de camas en el hospital: 6
Conclusiones: 8
LA UNIDAD DE GESTIÓN DE CAMAS HOSPITALARIAS
INTRODUCCIÓN:
La gestión de camas se refiere a la constante preocupación de los equipos, que, en ocasiones tienen que emplear mucho tiempo y puede convertirse en motivo de fricción por: gestionar ingresos al hospital y las altas del mismo, conciliar la actividad programada y urgente, y tomar decisiones tratando de buscar la eficiencia de la gestión.
Todas las tareas de la gestión de camas son pertinentes a un equipo multidisciplinario que actúa en distintos procesos (urgencia, hospitalización, áreas de servicios intermedios).
La gestión de camas se ha convertido a nivel hospitalario en una necesidad debido a la instauración de un nuevo mecanismo de gestión, en la búsqueda de una mayor eficiencia (en la asignación de camas y en la producción hospitalaria).
No hay duda de que la gestión de camas es un elemento clave y prioritario, debido a la variedad de necesidades de los pacientes, la experiencia de los profesionales de todo el hospital, el nivel de recursos empleados en la atención de los pacientes hospitalizados.
Precisa por tanto, de unos buenos gestores y de la colaboración de los distintos profesionales que participan en este proceso.
Estamos preocupados por la demanda de hospitalización que requiere la población adulta asegurada en nuestro país y el déficit de camas dentro del sistema de salud en Panamá.
Esta situación se expresa en la espera de hospitalización desde los servicios de urgencia y también de aquella necesaria, para los pacientes que provienen desde las unidades ejecutoras del país, y que es el primer tipo de hospitalización que se ve afectado cuando existe escasez de camas.
Así es como se ha visto escenas de pacientes en los pasillos del Servicio de Urgencia de Adultos, hospitalizados en camillas, por largos períodos.
Partimos indicando que existe un déficit relativo de camas, tanto a la disposición efectiva del recurso cama, como de los factores que condicionan el mayor rendimiento de él. Igualmente, señalo que la demanda por hospitalización está asociada a la situación de la salud de la población y el funcionamiento global de la red asistencial institucional.
Al final la gestión de camas es un tema muy complejo, porque la demanda de hospitalización depende de una gran variedad de factores, por esta razón no es tan fácil construir un estándar de cama por habitante.
Es importante acotar que el uso de las camas para hospitalizar pacientes es directamente proporcional a su disponibilidad, la hospitalización es mayor cuando existe dicho recurso disponible en el hospital.
En ese mismo orden de ideas la demanda también es dependiente del desempeño de todos los niveles de atención, como es en el nivel I y II, para incrementar la promoción y prevención.
El rendimiento del recurso cama depende de la gestión eficiente de ellas. Para medir el rendimiento es interesante medir el promedio de días de estancia y también cual es el fin que motiva la estancia hospitalaria.
Luego de todo esto es importante gestionar las camas para dilucidar si el déficit de camas es real y primario del recurso o lo que ocurre es que este déficit expresa más bien problemas de gestión del recurso cama o es que los factores determinantes de esta demanda, son dependientes de la epidemiología, el funcionamiento de la red asistencial u otros, son los que muestran fallas y provocan un efecto de presión asistencial excesivo sobre la hospitalización.
Finalmente de lo que se trata es que se adecue la hospitalización tratando de favorecer un uso más eficiente del hospital a través de la identificación y disminución de los ingresos y estancias hospitalarias inapropiadas.
La utilización inadecuada tiene importantes efectos negativos (incremento de los costos, aumento del riesgo para el paciente de presentar infecciones nosocomiales y exploraciones diagnósticas o tratamientos innecesarios, etc.), que repercuten en una gestión ineficiente y en un deterioro de la calidad asistencial.
INDICADORES HOSPITALARIOS:
La oferta de camas no depende exclusivamente de la cantidad, sino que también depende del uso que se haga de ellas y ello se puede evaluar conociendo los promedios de días de estancia y el índice de ocupación. El promedio de días de estancia corresponde al total de días ocupados divididos por el total de egresos hospitalarios.
El promedio de días de estancia, es un indicador muy valioso porque permite evaluar dos elementos de eficiencia; por un lado, da cuenta del aprovechamiento de las camas y por otro, de la agilidad de los servicios prestado en el hospital. De igual manera sumamos el indicador giro cama. Estos tres indicadores son sustanciales para medir la eficiencia de la gestión hospitalaria en cuanto a hospitalización se refiere.
Podría cuestionarse su valor, ya que la relación “estancia – eficiencia” depende de la complejidad de los casos atendidos por el hospital, pero tiene su valor y no puede ser desconocido.
CAUSAS DE PROLONGACIÓN DE LA ESTANCIA HOSPITALARIA:
Un importante porcentaje de prolongación de la estancia hospitalaria es por la espera de la resolución de algunos procedimientos principalmente administrativos. Otro importante dato de prolongación de la estancia hospitalaria es por la espera de un examen diagnóstico, sin que el resultado fuera relevante para tomar una determinación, relacionada con la estancia prolongada del paciente en los servicios clínicos sobre todo.
La otra causa de prolongación de la estancia hospitalaria es por la falta de una cirugía o por estar esperando el traslado a otra dependencia.
La demora en la confección de la salida (recetas, documentos del paciente, referencias, incapacidades y otros trámites), han sido debidamente identificados.
Actualmente la condición de los pacientes en cuanto a su salud está muy ligada a las comorbilidades.
Los familiares en muchos casos se resisten a tener en sus domicilios a pacientes con condiciones de salud que limitan su funcionalidad, generando para muchos una “carga familiar, social y económica).
Finalmente, la presencia elevada de factores de riesgo cardiovascular, la primera prevalencia de las enfermedades crónicas y la primera causa de muerte, son indicadores preocupantes respecto de las necesidades de atención y de la calidad de vida. Por otro lado, el desempeño de los distintos establecimientos, también manifiesta carencia de recursos y resultados ineficaces.
LA GESTIÓN DE CAMAS DEBE IR DIRIGIDA A LO SIGUIENTE:
1. Aseguramiento de la gestión clínica de las camas médicas, haciendo uso de modernas herramientas, como la atención progresiva y la clasificación de pacientes.
2. Establecimiento de estrategias de revisión periódica de la estancia hospitalaria de los pacientes, para intervenir cuando por razón no médica un paciente prolonga su estancia hospitalaria.
3. Desagregación las características de la demanda de hospitalización, en términos de necesidades en cuidados, atenciones médicas, apoyo de monitoreo y procedimientos de apoyo clínico y diagnóstico.
4. Fortalecer el hospital de día y aumentar su cobertura.
5. Asimismo también es necesaria la existencia de una normativa para la gestión de camas hospitalarias, establecida por el Servicio de Admisiones, y que esta sea conocida por todo el personal implicado.
PROBLEMAS ENCONTRADOS LUEGO DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO LEVANTADO EN EL HOSPITAL:
1. Una deficiente gestión de camas.
2. El reparto de la actividad parece concentrarse al inicio de cada semana, sobre todo los pacientes programados.
3. Los ingresos de pacientes urgentes se mantiene relativamente estable a lo largo de cada semana.
4. Parece que la hospitalización de pacientes programados no se da los fines de semanas solo de lunes a viernes, por lo que las salidas los fines de semana parece no realizarse, sobre todo los domingos, con la impresión de una aparente paralización de salidas los domingos.
5. Las salidas se dan en horas de la tarde lo que puede ser estudiado, analizado y reprogramado, para ganar horas – camas, a favor de la liberación de camas en donde se concentra más recurso humano, ya que en el turno vespertino el personal de salud (enfermeras, técnicos de enfermería) se reduce en forma sustancial.
6. Las admisiones a los servicios (salas) parece concentrarse en las horas vespertinas.
7. No ha existido una estrategia hospitalaria para gestionar las camas eficientemente.
8. No hay un personal destinado a esta actividad que es clasificada como Factor Clave de Éxito.
9. No existe un sistema de información digitalizado de camas hospitalarias.
10. No hay una regulación de la actividad de la gestión de camas hospitalarias.
OBJETIVOS DE LA UNIDAD DE GESTIÓN DE CAMAS:
1. Implementar la Unidad de Gestión de Camas.
2. Evaluar la gestión de camas, semanalmente, en el interés de hacer un uso mejor de la capacidad de hospitalización a lo largo de la semana para equilibrar los flujos de pacientes urgentes y programados.
3. Mejorar la gestión de camas durante el día, es decir, limitar los fenómenos de fricción horaria entre los flujos de ingresos y egresos de pacientes a los servicios clínicos y quirúrgicos (día – cama).
4. Planificar los egresos de pacientes para utilizar de la mejor forma posible el ingreso de pacientes.
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE CAMAS EN EL HOSPITAL:
1. Mejoramiento de los ingresos desde urgencias.
a. Acción:
i. Dar el alta a los pacientes por la mañana, tanto de los servicios clínicos como quirúrgicos.
ii. Los médicos especialistas y subespecialistas son los llamados a pasar visita personal en el Servicio de Urgencia de Adultos (SUA) y no los residentes.
iii. Los médicos especialistas y subespecialistas son los llamados a pasar las interconsultas y no los residentes.
2. Establecimiento de una planificación y programación de los ingresos y altas del hospital, principalmente mediante la programación de los ingresos a lo largo de la semana e incluso el fin de semana.
a. Acciones:
i. Analizar la duración de las estancias hospitalarias en todos los servicios clínicos y quirúrgicos semanalmente, sobre todo en los casos en que la estancia hospitalaria supera los diez (10) días en los servicios clínicos y quirúrgicos.
ii. Establecer para cada paciente un plan de trabajo de manera que se pueda prever la fecha de salida (calendario previsto).
iii. Sistematizar el pre – ingreso de los pacientes para la hospitalización médica programada (visibilidad de las camas libres).
iv. Permitir la salida de los pacientes los sábados y domingos, de manera que puedan ingresar pacientes estos días.
v. Establecer un equipo de ordenamiento de los ingresos con admisión y enfermería.
3. Organización de las altas durante el día mediante la generalización de las altas (salidas) por la mañana y la programación de las altas (anticipación de necesidades sociosanitarias de los pacientes, gestión de traslados a otras unidades ejecutoras de la red asistencial cuando el paciente esté en condiciones médicas para que en otro nivel de atención pueda continuar su atención).
a. Acciones:
i. Coordinar las salidas con los familiares (comunicar el día antes de la salida a los familiares).
ii. Coordinar con los hospitales del país y con el Hospital 31 de marzo (Geriátrico), las salidas del hospital en los casos en que el paciente debe ser trasladado a otra unidad ejecutora para la continuidad de la atención cuando ya no requiere de una estancia en el nivel III de atención.
iii. Coordinar las ambulancias para estos traslados.
iv. Llevar un registro pormenorizado y diario de los traslados de otras unidades ejecutoras hacia el Complejo Hospitalario Dr. Arnulfo Arias Madrid.
v. Coordinar con el servicio de urgencia de adulto cuando una ambulancia del interior del país llega, a efecto de que un paciente que puede ser trasladado al hospital de donde proviene la ambulancia se traslade sin contratiempo con una debida comunicación con el hospital y tomando todas las medidas de seguridad para que el paciente no tenga ningún contratiempo durante dicho traslado. (Listado de traslados al interior actualizado por enfermería y de conocimiento del coordinador de turno, reportar la llegada de ambulancias para aprovechar el uso de la misma).
4. Reforzar y hacer una gestión de camas eficiente.
a. Acciones:
i. Hacer que los pacientes que serán dados de altas sean los primeros a los que se les pase la visita de forma tal que la salida sea realizada con prontitud.
ii. Todos los pacientes que serán dados de altas deben conocer cuando se realizara su salida para que sus familiares estén al tanto de la misma (10:00 am en adelante) y de esta manera no obstaculizar la misma.
iii. Planificar la salida (¿quién?, ¿cuándo?, ¿cómo?).
5. Introducir los sistemas de información digitalizada.
a. Acciones:
i. Establecer una coordinación de las altas (salidas) de forma tal que no se desprogramen las salidas del día y se pueda verificar que todos fueron dados de altas, para hacer los correctivos en aquellos casos en donde no se dio la misma.
ii. La Unidad de Gestión de Camas y los jefes de servicios son los responsable de dar seguimiento a las estancias hospitalarias prolongadas (más de 10 días).
iii. Centrar su atención inicial en las estancias hospitalarias prolongadas.
iv. Hacer confiable la calidad del dato del censo de camas, en tiempo real.
CONCLUSIONES:
1. En lo referente a la gestión de días-cama y de horas-cama, debe existir un fuerte liderazgo médico y administrativo, ya que la gestión de camas no se limita únicamente a un recurso, sino que refleja también poder y territorialidad. Además, reafirmar la necesidad de gestionar las camas implica redefinir una serie de funciones para cada actor:
a. Preparación de altas.
b. Establecer un orden para las visitas médicas matutinas.
c. Planificación de ingresos.
d. Información a los médicos acerca de la previsión de altas.
e. Focalización en pacientes a los que a los trabajadores sociales resulta difícil gestionar.
f. Organización del trabajo matutino de los médicos con vistas a aumentar los ingresos y altas efectuados durante la mañana (Documentación necesaria para las salidas
2. Es fundamental generar la confianza entre los profesionales médicos y de enfermería, demostrándoles que este nuevo modelo de gestión de camas permitirá tener una carga de trabajo más equilibrada, disminuye los riesgos y equilibra los flujos de los pacientes con ingresos urgentes y de los programados y puede aumentar la actividad hospitalaria haciendo más eficiente el recurso cama, para lo cual se requiere destinar los recursos que sean necesarios con la intensión de que este proyecto sea un Factor Clave de Éxito en la gestión.
3. Entre las medidas propuestas para reducir la estancia prolongada de los pacientes se encuentran:
a. La elaboración de guías clínicas,
b. El incremento de la efectividad de los servicios centrales hospitalarios,
c. La mayor disponibilidad de recursos alternativos a la hospitalización de agudos (unidades de corta estancia y de alta resolución, hospitalización domiciliaria, hospital de día).
d. El fomento del auto cuidado.
4. Un elemento clave para disminuir este problema, es la participación oportuna de la Atención Primaria de Salud (APS).
5. Si realmente queremos disminuir las hospitalizaciones inadecuadas desde la Atención Primaria de Salud (APS), debemos reclamar en conjunto los mecanismos necesarios para optimizar la capacidad de resolución de sus profesionales, mediante la formación y la dotación tecnológica.
6. Adicionalmente, estas acciones deben ir acompañadas de la ubicación del presupuesto allí donde realmente se resuelven los problemas, incorporando el ajuste de la financiación por uso inapropiado como limitante de la ineficiencia.
7. Sólo así podremos conseguir un nuevo entorno para que la Atención Primaria de Salud (APS) y la atención especializada, produzcan los resultados necesarios en cada nivel asistencial y poder responder de forma efectiva a la mayoría de los problemas de salud de nuestros asegurados.
